第310回：令和時代の運送業経営　歩合設計編（１１０）

【評価制度設計編】１１０

「頑張る運送業経営者を応援します！」というシリーズで「令和」時代の運送業経営者が進むべき方向性、知っておくべき人事労務関連の知識・情報をお伝えしています。

今号も前回に続き「評価制度設計編」として時間外上限規制（２０２４年問題）への給与設計面での対応について解説してまいります（その５）。

１．評価基準設定のポイント
評価基準を検討する場合に最も重要なのは、可能な限り「数値化」できる項目とすることです。営業所が複数ある会社の場合、評価者も複数必要で、「数値化」できる項目とすることは、評価者による評定の「ブレ」を防ぐこととなるからです。

一般的に「数値化」できる基準を「定量的項目」といいます。事故発生、クレームの有無、デジタコ評点・操作状況、会議出席、燃料代・高速料などのコスト意識などについては、一定程度「数値化」する基準とすることが可能です。

一方で「服装・身だしなみ」「業務知識」「協働」「業務指示順守状況」「報連相」などについては数値基準を設定することは難しく、評価者の主観的要素が入りやすいものとなります。このような項目を「定性的項目」といいます。

ドライバーの評価基準を設定する場合には、極力「定量的項目」とすることがポイントです。なお、荷主や保有車両、運行内容により評価基準を変えること、営業所別に差異を設定することが必要になる場合がありますが、それは必要なこととして許容されるでしょう。

例えば定期運行主体の営業所とフリー運行主体の営業所では、運行内容が異なります。その場合に「事故発生リスク」「納品状況、納品環境の違い」「一般道主体、高速道主体」などの運行内容の違いにより、評価基準やウェイトを変化させることは実務上可能と考えていいでしょう。

２． 何のための評価か
評価基準をどのように設定するかは、企業の裁量によるものが大きいのですが、そもそも、なんのために評価を実施するのかを考えた場合に「ドライバーのモチベーション」「ドライバーの納得感」につながっているかについては、常に検討を重ねていく必要があります。評価はドライバーの納得性を高め、事故を防ぎ、会社への帰属意識を醸成させることも狙いの一つであるからです。